Les risques AT/MP : Les connaitre pour mieux les appréhender.

Objectif zéro accident

L’objectif des entreprises est de ne pas avoir d’accident, de réduire l’absentéisme, de faire baisser les taux de cotisations mais pas seulement. Ce sont des enjeux humains, économiques, sociaux, juridiques, impactant l’image de marque qui se jouent.

Enjeux humains : La santé des salariés est préservée, le travail est plus intéressant avec plus de confort et moins de contraintes et de pénibilité, l’ambiance de travail est meilleure.

Enjeux économiques : Moins d’incidents et d’accidents signifie des gains de productivité, une diminution du turnover, donc la réduction des charges de personnel liées au recrutement et à la formation, une réduction de la casse (pièces mises au rebut, machines endommagées), la diminution des coûts directs des accidents du travail et maladies liées au travail (cotisations AT/MP de l’entreprise).

Enjeux sociaux, d’image de marque : La qualité des produits et des prestations fournis est en hausse, le climat social dans l’entreprise est amélioré, l’environnement est préservé, l’image de marque de l’entreprise est plus favorable.

Enjeux juridiques : La démarche d’évaluation permet de se garantir de risques juridiques (responsabilité contractuelle et pénale) que peut encourir l’ensemble des membres de l’entreprise (direction, encadrement et salariés).

Les risques AT/MP : Les connaitre pour mieux les appréhender.

Objectif zéro accident

L’objectif des entreprises est de ne pas avoir d’accident, de réduire l’absentéisme, de faire baisser les taux de cotisations mais pas seulement. Ce sont des enjeux humains, économiques, sociaux, juridiques, impactant l’image de marque qui se jouent.

Enjeux humains : La santé des salariés est préservée, le travail est plus intéressant avec plus de confort et moins de contraintes et de pénibilité, l’ambiance de travail est meilleure.

Enjeux économiques : Moins d’incidents et d’accidents signifie des gains de productivité, une diminution du turnover, donc la réduction des charges de personnel liées au recrutement et à la formation, une réduction de la casse (pièces mises au rebut, machines endommagées), la diminution des coûts directs des accidents du travail et maladies liées au travail (cotisations AT/MP de l’entreprise).

Enjeux sociaux, d’image de marque : La qualité des produits et des prestations fournis est en hausse, le climat social dans l’entreprise est amélioré, l’environnement est préservé, l’image de marque de l’entreprise est plus favorable.

Enjeux juridiques : La démarche d’évaluation permet de se garantir de risques juridiques (responsabilité contractuelle et pénale) que peut encourir l’ensemble des membres de l’entreprise (direction, encadrement et salariés).

Les risques AT/MP : Les connaitre pour mieux les appréhender.

Objectif zéro accident

L’objectif des entreprises est de ne pas avoir d’accident, de réduire l’absentéisme, de faire baisser les taux de cotisations mais pas seulement. Ce sont des enjeux humains, économiques, sociaux, juridiques, impactant l’image de marque qui se jouent.

Enjeux humains : La santé des salariés est préservée, le travail est plus intéressant avec plus de confort et moins de contraintes et de pénibilité, l’ambiance de travail est meilleure.

Enjeux économiques : Moins d’incidents et d’accidents signifie des gains de productivité, une diminution du turnover, donc la réduction des charges de personnel liées au recrutement et à la formation, une réduction de la casse (pièces mises au rebut, machines endommagées), la diminution des coûts directs des accidents du travail et maladies liées au travail (cotisations AT/MP de l’entreprise).

Enjeux sociaux, d’image de marque : La qualité des produits et des prestations fournis est en hausse, le climat social dans l’entreprise est amélioré, l’environnement est préservé, l’image de marque de l’entreprise est plus favorable.

Enjeux juridiques : La démarche d’évaluation permet de se garantir de risques juridiques (responsabilité contractuelle et pénale) que peut encourir l’ensemble des membres de l’entreprise (direction, encadrement et salariés).

Qu’est-ce qu’un risque ?

Combinaison de la probabilité et de la gravité d’une lésion ou d’une atteinte à la santé pouvant survenir dans une situation dangereuse.

Mais alors pourquoi ces risques sont-ils si difficiles à résoudre ?

Le risque RH est souvent mal cerné, mal défini car il est immatériel. De même la politique RH apparait souvent comme intangible par les salariés, ce qui fait naître un sentiment de résignation et d’abattement. Les impacts de ces risques sont quasiment impossibles à mesurer du fait de leur caractère politique au sein même de l’organisation. Cette gestion des risques se trouve alors confidentielle alors qu’elle nécessiterait des concertations avec tous les acteurs de l’entreprise et des plans d’actions clairement définis.

Ajoutons à cela le fait que les cartes sont faussées par les RPS considérés souvent comme le point le plus névralgiques des risques RH alors que comme le démontrent les chiffres ci-dessus ils en sont un élément douloureux, délicat et visible mais focalisant l’attention, ils ne permettent pas de saisir l’étendue des chantiers à mettre en œuvre.

Que faut-il entendre par risque RH ? 

Les risques internes.

C’est la catégorie la plus importante puisqu’une étude de l’AMRAE (association pour le management des risques) faisait état en 2015 d’un taux de 52% des risques RH à classer dans cette catégorie. Ce sont les relations humaines et une politique RH générale défaillante qui sont essentiellement à l’origine de ces risques.

  • 17% : liés aux hommes clés en partance, au taux de rotation, à la baisse de la motivation,
  • 14% : liés au recrutement défaillant, au manque de formation, à la mobilité, au manque de gestion des compétences,
  • 12% : liés aux risques psychosociaux (RPS), aux suicides, au harcèlement, à la santé, aux troubles musculo-squelettiques (TMS).

Les risques périphériques.

Cette catégorie de risques se placent en seconde position avec 34% ce qui n’est pas négligeable. Nous pouvons remarquer que les risques cités ici sont inhérents à la qualité des équipements professionnels mais aussi à la QVT. Les RH ont là un rôle de précepteurs et de régulateurs essentiellement.

  • 14% : liés aux conditions SST,
  • 13% : liés aux process internes et contractuels, à l’environnement professionnel, à une responsabilité sociale des entreprises (RSE) absente ou défaillante.

Qu’est-ce qu’un risque ?

Combinaison de la probabilité et de la gravité d’une lésion ou d’une atteinte à la santé pouvant survenir dans une situation dangereuse.

Mais alors pourquoi ces risques sont-ils si difficiles à résoudre ?

Le risque RH est souvent mal cerné, mal défini car il est immatériel. De même la politique RH apparait souvent comme intangible par les salariés, ce qui fait naître un sentiment de résignation et d’abattement. Les impacts de ces risques sont quasiment impossibles à mesurer du fait de leur caractère politique au sein même de l’organisation. Cette gestion des risques se trouve alors confidentielle alors qu’elle nécessiterait des concertations avec tous les acteurs de l’entreprise et des plans d’actions clairement définis.

Ajoutons à cela le fait que les cartes sont faussées par les RPS considérés souvent comme le point le plus névralgiques des risques RH alors que comme le démontrent les chiffres ci-dessus ils en sont un élément douloureux, délicat et visible mais focalisant l’attention, ils ne permettent pas de saisir l’étendue des chantiers à mettre en œuvre.

Que faut-il entendre par risque RH ? 

Les risques internes.

C’est la catégorie la plus importante puisqu’une étude de l’AMRAE (association pour le management des risques) faisait état en 2015 d’un taux de 52% des risques RH à classer dans cette catégorie. Ce sont les relations humaines et une politique RH générale défaillante qui sont essentiellement à l’origine de ces risques.

  • 17% : liés aux hommes clés en partance, au taux de rotation, à la baisse de la motivation,
  • 14% : liés au recrutement défaillant, au manque de formation, à la mobilité, au manque de gestion des compétences,
  • 12% : liés aux risques psychosociaux (RPS), aux suicides, au harcèlement, à la santé, aux troubles musculo-squelettiques (TMS).

Les risques périphériques.

Cette catégorie de risques se placent en seconde position avec 34% ce qui n’est pas négligeable. Nous pouvons remarquer que les risques cités ici sont inhérents à la qualité des équipements professionnels mais aussi à la QVT. Les RH ont là un rôle de précepteurs et de régulateurs essentiellement.

  • 14% : liés aux conditions SST,
  • 13% : liés aux process internes et contractuels, à l’environnement professionnel, à une responsabilité sociale des entreprises (RSE) absente ou défaillante.

Qu’est-ce qu’un risque ?

Combinaison de la probabilité et de la gravité d’une lésion ou d’une atteinte à la santé pouvant survenir dans une situation dangereuse.

Mais alors pourquoi ces risques sont-ils si difficiles à résoudre ?

Le risque RH est souvent mal cerné, mal défini car il est immatériel. De même la politique RH apparait souvent comme intangible par les salariés, ce qui fait naître un sentiment de résignation et d’abattement. Les impacts de ces risques sont quasiment impossibles à mesurer du fait de leur caractère politique au sein même de l’organisation. Cette gestion des risques se trouve alors confidentielle alors qu’elle nécessiterait des concertations avec tous les acteurs de l’entreprise et des plans d’actions clairement définis.

Ajoutons à cela le fait que les cartes sont faussées par les RPS considérés souvent comme le point le plus névralgiques des risques RH alors que comme le démontrent les chiffres ci-dessus ils en sont un élément douloureux, délicat et visible mais focalisant l’attention, ils ne permettent pas de saisir l’étendue des chantiers à mettre en œuvre.

Que faut-il entendre par risque RH ?

Les risques internes.

C’est la catégorie la plus importante puisqu’une étude de l’AMRAE (association pour le management des risques) faisait état en 2015 d’un taux de 52% des risques RH à classer dans cette catégorie. Ce sont les relations humaines et une politique RH générale défaillante qui sont essentiellement à l’origine de ces risques.

  • 17% : liés aux hommes clés en partance, au taux de rotation, à la baisse de la motivation,
  • 14% : liés au recrutement défaillant, au manque de formation, à la mobilité, au manque de gestion des compétences,
  • 12% : liés aux risques psychosociaux (RPS), aux suicides, au harcèlement, à la santé, aux troubles musculo-squelettiques (TMS).

Les risques périphériques.

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  • 14% : liés aux conditions SST,
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La solution SISTÉOS : Une interface simple et intuitive pour recenser et analyser les accidents de travail et maladies professionnelles

Chez COMEOS l’écoute client est primordiale. Fort de 20 ans d’expérience, les discussions, les réflexions et les constatations ont abouti à la naissance de SISTEOS un outil à votre service.

SISTEOS facilitera l’analyse des accidents du travail avec arrêts. Cette aide précieuse vous permettra de construire l’arbre des causes. Vous souhaitez répertorier et analyser les différents types d’accidents comprenant les presq’accidents et les accidents bénins, SISTEOS peut vous y aider. Ce super assistant vous aidera également à formaliser et mettre en place les plans d’actions.

Il vous aidera à les suivre et les éprouver. Vous pourrez également gérer les retours de visites médicales et télécharger les AT/MP en cours de validation.

SISTEOS vous aidera dans l’ amélioration de la protection de vos salariés face à l’ensemble des facteurs de risques AT/MP.

1. Faciliter les analyses AT/MP

  • Analyse des accidents de travail avec arrêt, construction de l’arbre des causes, presque accident, accident bénin…
  • Formaliser la mise en place des plans d’action et suivis réguliers
  • Protéger l’exposition de vos salariés à l’ensemble des facteurs de risques identifiés

2. Recenser toutes les fiches des accidents de vos employés

  • Visualiser les circonstances de l’accident ou de la maladie (témoignage, documents, analyses des causes, description)
  • Visualiser les plans d’action qui ont été mis en place (actions retenues et non retenues)

3. Piloter et gérer vos plans d’actions

  • Évaluer et mesurer l’efficacité des actions et l’amélioration des performances grâce à des tableaux de bord et graphiques visuels.
Demande de démo
Contact

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